Resenha

No capítulo 1 David e Kerr instigam os leitores a responderem à pergunta: você é um líder global? Para eles, o gerente global não é mais aquele simples viajante internacional, solucionador de problemas, ou aquele gerente expatriado temporário. Estamos nos tornando, todos, gerentes globais, afirmam. Mesmo aqueles que estão em seus próprios países têm que pensar em termos globais e interagir com indivíduos de outras culturas. A essência do global é a interação com pessoas culturalmente diferentes. A inteligência cultural abarca o entendimento dos fundamentos da interação intercultural, passando pelo desenvolvimento da uma abordagem consciente para as interações interculturais e, finalmente, pela construção de habilidades adaptativas e um repertório de comportamentos que possam tornar uma pessoa eficiente em diferentes situações interculturais. Interagir de forma eficiente com variadas culturas passa a ser um requisito essencial no ambiente global atual.



No capítulo 2, chamado "Entendendo a cultura: O que é e o que não é cultura" os autores ensinam que o primeiro estágio para o desenvolvimento da inteligência cultural é o entendimento do que é cultura e como sua variação afeta o comportamento. Cultura não é uma variedade aleatória de costumes e comportamentos. Ela é composta por valores, atitudes e percepções sobre comportamentos intercambiados por pessoas de um grupo específico. São aspectos sistemáticos e organizados que foram desenvolvidos como resultado da evolução das sociedades e do seu convívio com problemas comuns.

As culturas podem ser definidas de acordo com seus valores as crenças fundamentais que as pessoas compartilham sobre como as coisas devem ser e como o indivíduo a ela sujeitado deve se comportar. É compartilhada e transmitida de geração para geração. Apesar de ter profunda influência sobre os comportamentos, os principais aspectos da cultura são invisíveis. Um fator chave da cultura é que ela categoriza, ou outros e a nós próprios, em intragrupos ou extragrupos. Esta categorização de pessoas em "eles e nós" oculta sobremaneira comportamentos culturais.



O capítulo 3 - Desligando seu piloto-automático cultural mostra que, na maior parte de tempo, nós agimos dirigidos por uma forma de piloto-automático cultural: nossa programação mental dirige o nosso comportamento de forma inconsciente. Essa programação nos permite executar atividades rotineiras sem termos que pensar muito nelas e nos concentramos em outras coisas. É mais ou menos similar ao ato de aprender a dirigir. No começo é difícil olhar pelos retrovisores, mudar as marchas, mexer no rádio, pois a nossa falta de programação e prática para dirigir requerem a nossa total atenção à frente. Depois, com o tempo, adquirimos a programação necessária e executamos muitos procedimentos de direção de forma inconsciente e somos capazes de executar outros gestos rápidos como olhar para um passageiro, para os retrovisores ou para a paisagem externa sem perder o controle do veículo.



O capitulo 4 conduz o leitor a elevar o seu nível de inteligência cultural e tem como início a definição do conceito de inteligência cultural como a capacidade de interagir eficientemente com pessoas de diferentes culturas. Desenvolvendo o repertório de comportamentos necessários para tornar-se culturalmente inteligente, requer o aprendizado através de experiências que envolvam tanto a nossa cultura-mãe como outras culturas diferentes e o treinamento para desativar a ação intercultural inconsciente. O desenvolvimento da inteligência cultural passa por uma série de estágios, desde uma simples reação a um estímulo externo até o ajuste pro ativo do comportamento em antecipação a mudanças súbitas no contexto cultural. Existem características individuais que propiciam o desenvolvimento da inteligência cultural. Essas características são: Integridade, perseverança e "abertura". A inteligência cultural pode ser desenvolvida de várias maneiras, incluindo a educação formal ou o treinamento, entretanto a aprendizagem experimental é crítica para o desenvolvimento de altos níveis de inteligência cultural. O ambiente global atual oferece inúmeras oportunidades para aumentarmos a nossa inteligência cultural. Seguindo algumas regras básicas já é possível desenvolver habilidades de interagir de forma competente através das culturas.



No capítulo 5 os autores apresentam o gerente global como um tomador de decisões. Talvez isso se deva a que o mundo vem aceitando gradualmente uma abordagem mais racional que as culturas ocidentais oferecem, porém isso ainda está muito distante de ser uma abordagem universal. A globalização, em si, é uma estratégia que é guiada por uma lógica fulminante que visa a lucratividade do negócio, vem sendo tradicionalmente liderada por organizações baseadas nos Estados Unidos da América e na Europa Ocidental e tenta impor, constantemente, a mesma lógica para a América Latina, Ásia, Europa Oriental, África, Oriente Médio e Oceania. As decisões são afetadas pelos motivos e objetivos do tomador de decisões, que se baseiam em diferentes valores culturais. O gerente culturalmente inteligente entende melhor o processo de tomada de decisão, assim como os seus métodos e critérios usados em outras culturas. Virtualmente, todas as decisões de negócios apresentam um componente ético, porque privilegiam um stakeholder em detrimento de outros.



O capítulo 6 trata da comunicação como ferramenta fundamental para qualquer interação social, especialmente no âmbito dos negócios. A comunicação intercultural apresenta muitas barreiras para a compreensão compartilhada, porque os indivíduos de diferentes culturas não compartem as mesmas experiências, códigos ou convenções. As habilidades com o idioma são importantes, mais a comunicação intercultural envolve muito mais que variações nos idiomas ou linguagens. Os códigos e convenções da linguagem também se referem a sinais não-verbais e estilos de comunicação. A negociação é uma situação especial da comunicação, na qual as partes envolvidas podem ter objetivos conflitantes. Enquanto todas as negociações seguem um processo similar, a ênfase dada a cada estágio do processo varia consideravelmente através das culturas. A natureza desafiante das negociações faz da inteligência cultural um pré-requisito para saber quando e como adaptar o próprio comportamento para atingir melhores resultados na negociação.



O capítulo 7, por sua vez, introduz o problema de praticar a liderança culturalmente inteligente. Influenciar os outros para que atinjam os objetivos que desejamos é um desafio muito grande, mais quando a dinâmica das interações interculturais é adicionada o desafio se torna ainda maior. O nosso entendimento da liderança é enormemente influenciado por indivíduos que acreditamos serem grandes líderes, que têm habilidades tanto para comunicar uma visão quanto para instigar seus seguidores. Além disso, a idéia de que os líderes possam apresentar um estilo de liderança por objetivos ou de relacionamento tem um apelo universal. Entretanto, as variedades de comportamentos que os líderes apresentam ao redor do mundo mostram questões crescentes sobre uma abordagem universal para a liderança. Este capítulo sugere que um maior entendimento das expectativas que os seguidores têm em relação aos líderes é um elemento chave para a abordagem de uma liderança culturalmente inteligente e isso privilegia um estilo individual preferido pelos seguidores e as restrições impostas pela situação fornecem as dimensões para as quais um líder culturalmente inteligente deve encontrar equilíbrio. Esse equilíbrio é difícil de ser obtido num primeiro momento, porém se torna mais fácil com a evolução das interações.



O capítulo 8 trata dos times multiculturais e dos grupos de trabalho para atuar em diferentes culturas. Os grupos estão na moda e a popularidade dos ambientes de trabalho grupais aliado às forças de trabalho multiculturais, fazem da habilidade de extrair o máximo proveito da diversidade cultural um importante e atual recurso. Para liderar ou participar adequadamente de times multiculturais os indivíduos e grupos carecem de experiência e também do conhecimento dos possíveis tipos de grupo, tarefas do grupo, estrutura dos grupos e processos. Para que esses grupos funcionem eficientemente o grupo por si próprio deve desenvolver a sua inteligência cultural. Os grupos multiculturais, como já dito, oferecem a vantagem de se extrair melhor proveito da diversidade cultural envolvida, mais também riscos de fracasso. Para que o fracasso seja evitado nos grupos, o segredo é maximizar os aspectos positivos da diversidade cultural, enquanto se minimizam os aspectos negativos. Esses objetivos podem ser alcançados por líderes com elevada inteligência cultural que também usam os conhecimentos de grupo, praticam a consciência cultural em interações grupais, adaptam o comportamento para acomodar os objetivos grupais, encorajam e treinam os membros do grupo para que se tornem também culturalmente inteligentes.



No capítulo 9 os autores tratam do gerenciamento das carreiras internacionais e contextualizam a relação paradoxal entre a carreira internacional e a inteligência cultural. A experiência de viver e trabalhar no exterior é uma das melhores formas de aprimorar a inteligência cultural. Por outro lado, para ser produtivo no exterior o indivíduo precisa desenvolver a inteligência cultural. A chave para administrar esse paradoxo se encontra no modelo de aprendizado da inteligência cultural, consciência cultural e comportamento hábil. É importante o conhecimento de si próprio e da motivação antes de se ter uma experiência no exterior. Também é importante entender como o fenômeno do choque cultural e o processo de ajustamento afetam as atitudes e os comportamentos do indivíduo. A prática da consciência cultural só faz aumentar a inteligência cultural. As habilidades comportamentais, além de outras, adquiridas e testadas nas experiências internacionais podem influenciar dramaticamente a carreira de uma pessoa. Tanto a expatriação como a repatriação são muito benéficas para o avanço da carreira, mas também podem representar ruptura. Os tempos de carreira estável e tranqüila se foram, particularmente para as carreiras globais.


Conclusão
David e Berr concluem o livro com uma observação interessante: apesar da rápida modernização do mundo, a cultura muda lentamente e, pelo menos num futuro previsível, as diferenças culturais vão permanecer como um fator-chave para as interações interpessoais, e é sabido que a interação eficaz com outras pessoas é a parte mais importante do trabalho de um gerente, negociador ou vendedor. Num mundo ferozmente competitivo, os gerentes que não se mantiverem atualizados correm o risco de serem excluídos do mercado. A inteligência cultural congrega a capacidade de conhecer, entender e saber se adaptar aos diversos ambientes culturais.

Resenha

http://www.rbgdr.net/022005/resenha.pdf

Diálogo igualitário

O princípio de diálogo igualitário é possível porque está apoiado em outro: o de inteligência cultural.

Entende-se que ao longo de nossa vida aprendemos muitas coisas e de maneiras muito diversas. Todas as pessoas têm uma inteligência cultural, ou seja, têm as mesmas capacidades para participar num diálogo igualitário, ainda que cada uma possa demonstrá-las em ambientes distintos (Flecha, 1997).

Esta inteligência se desenvolve segundo os contextos de inserção das pessoas, permitindo, portanto, reformulações constantes a partir
das novas inserções e interações. (Mello, 2003).

Vivendo o processo de diálogo igualitário, com base na inteligência cultural, as
pessoas vão podendo viver transformações pessoais quanto à sua auto-imagem e à maneira de se porem no mundo, produzindo transformações nas relações estabelecidas em seu entorno imediato e podendo chegar a se implicar em movimentos mais amplos pela transformação social e cultural.

Realiza-se, desta maneira, o princípio de transformação, constitutivo da aprendizagem dialógica.

http://www.ufmg.br/congrext/Cultura/Cultura7.pdf

O caso Jaques Pierre

Um artigo de um jornal chinês, em meados de 1986, descreveu a prisão de um cidadão francês pelos policiais chineses, em plena Praça de Tiananmen, em Beijing. Ele estava descontrolado, berrando e fazendo gestos ofensivos aos transeuntes ao redor. As autoridades chinesas processaram-no e enviaram-no de volta ao seu país de origem. Ao chegar em Paris, seu diagnóstico foi síndrome de esgotamento nervoso. Internado numa “clínica de repouso”, ele levou alguns meses antes de se recuperar e ser liberado.

Esse homem se chamava Jaques Pierre. Tinha sido enviado à China, como executivo da Petrofuture International, para negociar um contrato de aproximadamente US$ 500 milhões, e a implementação de uma refinaria petroquímica na China. No dia anterior da sua crise nervosa e deportação para a França, ele estava festejando o difícil acordo do seu negócio. Sem dúvida, o tempo que passou negociando com os chineses foi difícil, tenso e muito confuso. Estava sozinho numa terra de costumes diferentes e de pessoas e relacionamentos totalmente imprevisíveis, usando táticas negociais totalmente inesperadas e desconhecidas.

Mas, enfim, o contrato foi finalmente assinado, com grandes expectativas de bons lucros para a empresa representada por ele. Mais feliz estava ele por achar que nunca mais teria de voltar para renegociar com as maneiras estranhas e enervantes dos chineses. No entanto, havia mais uma pequena nuvem no horizonte. Um senhor chamado Li, um alto funcionário do Ministério das Relações Econômicas e Comerciais do Exterior, telefonou-lhe para marcar uma reunião logo à tarde no seu hotel.

Enquanto Jaques o aguardava e preparava as malas para o retorno, sua mente rememorou os últimos nove meses de intensas negociações e os erros cometidos no início, por ele e sua organização, em relação aos chineses.

O primeiro erro, pensou, foi a empresa ter enviado apenas ele, um alto executivo, sozinho, para lidar com tantas equipes diferentes de técnicos, executivos e políticos chineses. Ele achou que foi, pessoalmente, muito mal preparado para a missão. Embora a sua empresa tenha contratato “especialistas” nativos, descobriu que estes só possuíam um conhecimento teórico da China, e nenhuma habilidade interpessoal de como lidar com os diferentes tipos de negociadores. Esses especialistas diziam apenas que era difícil e duro negociar com os chineses, mas não tinham a menor idéia do que fazer para solucionar essas dificuldades.

Logo que chegou à China, Jaques foi recebido por rodadas intermináveis de jantares e banquetes, que o deixaram esgotado e confuso pela grandiosidade e intensidade da recepção. Quando pôde finalmente sentar-se com os negociadores chineses e explicar a posição e propostas da sua empresa, essa equipe desaparecia, misteriosamente, depois de alguns dias, dando lugar a uma equipe completamente diferente. Cada reunião tinha pessoas novas e estranhas. Outras vezes, as antigas equipes resurgiam por encanto. Parecia que ele estava condenado a explicar indefinidamente a posição da sua empresa para toda a população chinesa. Para cada reunião ele escolhia cuidadosamente suas palavras e seus argumentos, procurando criar uma boa impressão para pessoas que jamais expressaram seus pensamentos nem emoções. Cada palavra sua e as mínimas contradições eram cuidadosamente registradas pelos membros da equipe chinesa. E, nas conversas seguintes, essas contradições menores eram jogadas à mesa como se fossem pontos fundamentais na negociação, desconcertando-o e irritando-o, a ponto de perder a linha de raciocínio.

Seu plano de negócio, tão cuidadosamente preparado na sua matriz em Paris, começou a se fragmentar. Os negociadores chineses, dispostos a reter parte do capital a ser investido, insistiam em fornecer parte dos equipamentos necessários ao projeto. Jaques sabia que a qualidade desses equipamentos era questionável. Ele insistia, apesar das objeções dos chineses, que a Petrofuture não seria capaz de assumir a responsabilidade pelos resultados com esse padrão de equipamentos. Sua teimosia em recusar a proposta dos chineses começou rapidamente a “azedar” as relações.

Jaques estimou seu custo num valor muito mais elevado do que o real. Baseado nas sugestões dos especialistas, e sabendo que os negociadores chineses eram duros, resolveu aumentar os valores para ter espaço de manobra ao longo das futuras concessões. Para seu desapontamento, descobriu que os chineses sabiam muito bem os valores reais do projeto e dos equipamentos, e que eles haviam estado já em negociação com os japoneses, italianos e alemães sobre o mesmo projeto, nos últimos dois anos. A Petrofuture foi cotada não pela sua alta tecnologia, mas para “colocar mais fogo” na feroz competição entre os fornecedores. Para ele continuar no páreo, teria de reduzir seus preços em 15% de imediato.

Ao final do terceiro mês, as conversas foram subitamente interrompidas, sem nenhuma explicação. Jaques imaginou que os chineses estavam deliberando sua proposta e decidiu aguardar uma resposta. Depois de longas semanas de silêncio, finalmente recebeu uma ligação na qual foi informado que os chineses estavam dispostos a abrir mão da exigência dos seus equipamentos. Voltou, então, à sala de reunião, e as negociações recomeçaram do zero. Todas as pessoas com quem já conversara durante semanas pareciam ter se esquecido de tudo que fora falado anteriormente.

Jaques começou a sentir um ódio feroz contra tudo que era de origem chinesa. Os negociadores, a comida, o país, os hotéis e a vida miserável e indeterminada que levava em Beijing. Sua posição estava cada vez mais desconfortável, mas como um jogador de pôquer, apesar de as suas fichas estarem diminuindo, fazia sentido continuar apostando, mesmo quando um banqueiro francês o aconselhou, “na China, você deve saber quando parar ou irá perder tudo, incluindo sua sanidade mental e física”.

Jaques estava há seis meses na China quando, finalmente, recebeu alguns sinais encorajadores. Vários intermediários, todos garantindo acesso e bons contatos com pessoas-chave nos postos elevados da hierarquia burocrática chinesa, começaram a aparecer e oferecer soluções em troca de comissão ou taxas. A Petrofuture tinha feito negócios com países do Leste Europeu e sabia que tinha de “molhar” as mãos de pessoas-chave para que o negócio pudesse ser concluído. E Jaques tinha uma verba de até US$ 25 milhões para ser investida. Contratou um intermediário chamado Wang. Este tinha a responsabilidade de negociar o contrato diante de um sinal de US$ 5 milhões, quantia que foi depositada na sua conta pessoal. Feita a transferência, Wang sumiu, para nunca mais ser encontrado. Enquanto isso, as negociações entraram num longo período de silêncio.

Eventualmente uma reunião foi marcada com o diretor e a equipe da agência encarregada pelo desenvolvimento desse projeto na China. O desespero de Jaques era tanto, que deu ao seu oponente chinês um ultimato. Para sua surpresa, ao invés das intermináveis perguntas que costumavam fazer, os chineses permaneceram num pesado silêncio. E assim ficaram por quarenta e cinco longos minutos. Finalmente, o diretor assinou os documentos que Pierre tinha preparado. Estava acabado. Ao voltar para seu quarto no hotel, Jaques soltou-se e chorou como uma criança, de alívio e alegria.

Nessa última tarde na China, ele estava relembrando das dificuldades daqueles nove meses, quando o sr. Li chegou para a reunião, comunicando-lhe que, apesar do contrato já assinado com a agência governamental, como a responsabilidade pelo desenvolvimento do projeto e o acordo incluíam certas isenções de tarifas e impostos para a Petrofuture, era necessário a aprovação do Ministério das Finanças da China, e essa aprovação fora recusada. Portanto, as negociações teriam de recomeçar mais uma vez.

Isso foi a gota d'água para Jaques. Na manhã seguinte, a polícia o encontrou aos berros na praça e o enviou de volta para a França.

Jaques Pierre não é o nome real, nem Petrofuture, mas a história é verdadeira. Contada por uma executiva chinesa, essa história deve despertar um forte sentimento de familiaridade entre os profissionais que fazem ou fizeram negócios com a China.

Nosso trabalho e experiência com dezenas de empresas e executivos brasileiros e chineses nos últimos dez anos, e a valiosa parceria com uma das melhores empresas de trading (Kanjin Inc.), têm-nos demonstrado que os conselhos comportamentais sem uma compreensão das diferenças contextuais, filosóficas e culturais não são suficientes para manter um relacionamento profissional produtivo, e muito menos para neutralizar as estratégias mentais e negociais que os chineses realizam com mestria. Na verdade, temos presenciado mais fracassos e frustrações nessas negociações do que sucessos. Nossos resultados com empresas e clientes têm economizado tempo e dinheiro, principalmente por meio da minimização das frustrações e riscos comuns que as empresas brasileiras costumam ter em relações comerciais internacionais.

Essas frustrações, além das dificuldades de linguagem, têm origem nos erros e limitações da nossa atitude cultural, somadas a muita fantasia e estereótipos sobre os chineses, além de um total desconhecimento da sua cultura e seu impacto nas decisões e hábitos interpessoais. Mas o pior, no entanto, não é apenas o nosso desconhecimento, mas sim o conhecimento deles em relação às qualidades e fraquezas da nossa cultura e dos nossos estilos negociais.

Sim, os executivos chineses conhecem mais os ocidentais do que nós os conhecemos. Uma coisa impressionante desse cuidado cultural é que, na maioria das escolas da China, a língua inglesa é ensinada desde o primário, e a maioria dos executivos-chave nas empresas chinesas de hoje cursaram estudos superiores nos Estados Unidos ou na Europa; conviveram com a cultura ocidental, e muitos nasceram nesses continentes e conheceram suas limitações, suas preferências e seus recursos. Em contrapartida, raramente encontramos algum executivo ocidental formado na China.

Portanto, hoje os negociadores chineses compreendem melhor as qualidades e as fraquezas negociais dos ocidentais, e com isso estão mais bem capacitados para controlar e manipular o processo negocial do que nós. Eles conseguem desorientar um negociante ocidental com facilidade; tanto, que muitos reclamam que suas abordagens e negociações com os chineses parecem incompatíveis e ineficazes. Por isso, tendem a julgá-los como negociadores manipuladores, indecisos, imprevisíveis, instáveis e até desonestos, enquanto os chineses observam os ocidentais como negociadores ingênuos, grosseiros, desrespeitosos e previsíveis. Essas diferenças representam o clássico choque cultural.

A arte da negociação é um jogo contra a malícia do próprio homem, em que a sagacidade luta com estratégias de má intenção. Os jogadores nunca são o que parecem: um despista, insinua-se com habilidade e dissimulação e age de forma inesperada e imprevisível, sempre alerta para confundir ou encontrar um ponto de fraqueza nas defesas do seu oponente.

Para vencermos esse jogo, temos de aprender as táticas e o raciocínio dos nossos oponentes. Temos de desenvolver um modelo mental mais inteligente para nos prevenir, pela observação cuidadosa e a prudência, em busca de manobras ocultas ou jogos duplos, bem como adquirir habilidade para deixar passar a primeira intenção, à espera da segunda, e talvez da terceira. Precisamos aprender a lidar com dissimulações e estar preparados para descobri-las e ter opções vitoriosas para superá-las.

Os preceitos deste livro têm o propósito de desenvolver o seu poder de observação e de reação contra as pressões e manobras negociais. É pelo refinamento da observação que o empresário brasileiro poderá detectar, em tempo real, o que está mais oculto, raciocinar com mais sutileza e tomar decisões mais efetivas e produtivas.

A negociação não é só um jogo; é uma arte também. E a arte da negociação é o que nos torna humanos e sofisticados. Antes do conhecimento da negociação tudo era conflito e ignorância; a era do poder do mais forte. Com o aperfeiçoamento da inteligência, reforçamos também a força de vontade e a arte do diálogo.

Empresário, creio que a maioria dos seus futuros oponentes chineses serão naturalmente refinados, por fora e por dentro, em palavras e em intenções. Mas, por outro lado, será possível encontrar alguns que serão aparentemente corteses, mas intimamente ardilosos até nas suas boas qualidades. Em ambos os casos, independente da situação, a compulsão de manipulação e de dissimulações estará presente como em qualquer arte que estimule a inteligência humana, desde o excitante exercício da sedução até a negociação internacional.

Como desenvolver as habilidades interculturais que integrem as necessidades estratégicas da empresa e as características pessoais dos executivos? Como desenvolver um novo modelo mental na cultura organizacional que possa lidar com novas estratégias comerciais e conflitos culturais? Para isso, nossos treinamentos costumam enfatizar os três níveis chaves de negociação e adaptá-los às necessidades particulares de cada um:

1. Rapport. Envolvendo a compreensão da cultura, a filosofia, a etiqueta e as regras de conduta social do seu oponente.

2. Autodesenvolvimento. Novo modelo mental de autoliderança, de influência e os novos valores culturais para enfrentar as dificuldades do atual paradigma comercial.

3. Negociação. Envolvendo o conhecimento da filosofia e sabedoria da Arte da Guerra, os estilos negociais e de estratégias psicológicas dos chineses e refinamento das habilidades relacionais. Seleção dos melhores perfis psicológicos para liderar esse projeto intercultural. O desenvolvimento desse novo modelo mental é uma necessidade real e imediata. Esses elementos devem ser ensinados e integrados no arsenal dos recursos dos executivos ocidentais. Apesar de todos dizerem que negociar com os chineses é muito difícil e uma experiência enervante, queremos mostrar, neste livro, que, com uma preparação inteligente e abordagem apropriada, é possível fazer negócios lucrativos com eles e, ao mesmo tempo, conquistar o seu respeito.


Negócios com a China: Desvendando os Segredos da Cultura e...
TOM CHUNG
http://www.submarino.com.br/business/i_firstchapter.asp?pid=298074&prodtypeid=1

Negócios com a China

Muito mais que uma lista de protocolos e etiquetas sociais, estamos apresentando aos executivos brasileiros um novo modelo mental baseado na Inteligência Cultural, que pode ser aplicado nos relacionamentos comerciais com uma série de culturas asiáticas, principalmente com a China.

Este modelo mental oferece uma maneira sistemática de abordar e assumir o controle de uma variedade de interações e desafios interculturais que os executivos brasileiros irão enfrentar cada vez mais no comércio internacional.

Este livro apresenta as três fases principais para desenvolver sua inteligência cultural:

• conhecimento da cultura e filosofia chinesas;

• preparação intrapessoal;

• compreensão do raciocínio estratégico da negociação chinesa.

Sabemos que leva tempo e esforço para desenvolver uma inteligência cultural eficaz, mas este livro poderá ajudar a compreender as linhas mestras desse desenvolvimento e a identificar seus recursos e qualidades-chave para se começar a aproveitar essas experiências recompensadoras.

Normalmente, a maioria dos ocidentais, numa viagem de negócios à China, procura munir-se de uma relação de etiquetas e dicas comportamentais de como lidar com seus pares chineses.

Grande parte dos conselhos é comportamental e fragmentada, e, portanto, perde o sentido situacional quando desconsiderada dos valores filosóficos e culturais envolvidos, como: leve bastante cartões de visitas; leve seu próprio tradutor; use frases curtas; use roupas conservadoras; etc. Talvez tais conselhos possam até ajudá-lo nos primeiros contatos comerciais.

Mas, com certeza, não irão sustentá-lo ao longo da montanha-russa emocional da dinâmica interpessoal e das armadilhas estratégicas dos negociadores nas futuras parcerias sino-brasileiras.

Negócios com a China: Desvendando os Segredos da Cultura e...
TOM CHUNG

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Lao-Tzu

Aquele que conhece o outro é inteligente.
Aquele que conhece a si mesmo é sábio.
Aquele que conquista o outro tem força.
Aquele que conquista a si mesmo é poderoso.
Aquele que controla a si mesmo tem força de vontade.
Aquele que se satisfaz é rico.
Aquele que não perde seu posicionamento é durável.
Aquele que faz, não morre em vida.

La inteligencia cultural incluye

En la sociedad informacional y dialógica la inteligencia cultural toma un gran protagonismo. No es que la inteligencia cultural no existiera con anterioridad sino que, por una parte, antes de la sociedad de la información no era tan valorada, y, por otra parte, desde las ciencias sociales no ha habido una definición plausible de inteligencia, que ha estado muy vinculada hasta el momento al instrumento de medida (tests de inteligencia) y a la inteligencia académica.

La inteligencia cultural incluye la inteligencia académica, ligada a contextos
formales de educación, y la inteligencia práctica, ligada a la experiencia y al aprender haciendo.

Todas las personas tenemos, pues, inteligencia cultural, que desarrollamos mediante la interacción y el diálogo con otras personas. Las habilidades comunicativas nos permiten compartir y desarrollar esta inteligencia cultural. De hecho, la inteligencia cultural, imposible de medir de otro modo, se manifiesta a través de estas habilidades comunicativas y de su desarrollo, que sí que son mesurables.

http://www.neskes.net/workalo/docmarco.pdf

Resenha

Em 'Inteligência cultural', David Thomas e Kerr Inkson mostram que a inteligência cultural, ou quociente cultural (QC), incorpora a capacidade de interagir de forma eficaz com pessoas de históricos culturais diferentes.

Contudo, muito mais que uma simples lista de protocolos, 'Inteligência cultural' propõe uma abordagem sistemática para a variedade de interações que executivos enfrentam relacionando-se em culturas diferentes nos diversos continentes, oferecendo uma série de técnicas específicas que capacitam homens e mulheres de negócios a atuarem eficientemente em qualquer cultura.

Os autores não exibem listas de 'certo' e 'errado'. Em vez disso, mostram como adquirir habilidades de personalidades habituadas ao trato transnacional, que instrumentalizam os executivos para adaptação rápida, bem-sucedida e eficaz em qualquer ambiente cultural. Apresentam um processo com três simples etapas para tornar-se culturalmente inteligente.

As etapas incluem:

1. aprender os princípios fundamentais das interações entre culturas, por exemplo o que as define, como podem variar entre si, e como afetam o comportamento;
2. praticar e exercitar a mente, usando a atenção de modo reflexivo para resultados criativos;
3. e desenvolver um repertório de habilidades comportamentais que podem ser adaptadas para cada situação.

Demanda tempo e esforço para desenvolver a inteligência cultural, mas o retorno é compensador.

Muito mais que uma narração protocolar, 'Inteligência cultural' ajuda os leitores a desenvolverem padrões e técnicas simples que poderão ser aplicados em vários países, culturas e situações empresariais.

Inteligencia Cultural

Kerr Inkson, David G. Thomas

ISBN: 8501071501
Editora: EDITORA RCB
Número de páginas: 276
Encadernação: Brochura
Edição: 2006